കാലത്തിന്റെ ആവശ്യം തന്ത്രപരമായ മാനേജ്‌മെന്റ്

ഡോ.എം. രാമനുണ്ണി

( തൃശ്ശൂര്‍ ജില്ലാ സഹകരണ ബാങ്ക് മുന്‍ ജനറല്‍ മാനേജര്‍,
കണ്‍സ്യൂമര്‍ഫെഡ് മുന്‍ മാനേജിങ്് ഡയരക്ടര്‍ )

(2021 ജൂണ്‍ ലക്കം)

തന്ത്രപരമായ മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ കാലമാണിത്. ഏറെ വെല്ലുവിളി നിറഞ്ഞ ഇന്നത്തെ സാഹചര്യത്തില്‍ നിലനില്‍ക്കാനും വളരാനും കഴിയണമെങ്കില്‍ സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ ആധുനിക മാനേജ്‌മെന്റ് സങ്കേതങ്ങള്‍ ഉള്‍ക്കൊണ്ടേ മതിയാവൂ. പത്തു വര്‍ഷമെങ്കിലുംമുന്നില്‍ക്കണ്ട് പ്രവര്‍ത്തിക്കണം.

ആഗോളതലത്തിലും അന്താരാഷ്ട്ര തലത്തിലും പ്രാദേശിക തലങ്ങളിലും ഒട്ടനവധി വെല്ലുവിളികള്‍ നേരിടുന്ന സാഹചര്യങ്ങളിലൂടെയാണു സഹകരണ പ്രസ്ഥാനം കടന്നു പോകുന്നത്. സാമ്പത്തിക മേഖലയില്‍ അനുദിനം സംഭവിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്ന മാറ്റങ്ങള്‍ പ്രാദേശിക തലത്തില്‍ പ്രവര്‍ത്തിക്കുന്ന സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങളെയും അവയെ നിലനിര്‍ത്തുന്ന സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥയെയും സാരമായി ബാധിക്കുന്നുണ്ട്. കോവിഡിന്റെ ആഘാതത്തില്‍ നിന്നു നമ്മുടെ രാജ്യം അല്‍പ്പം പുരോഗതി നേടിയിരുന്നുവെങ്കിലും രണ്ടാം തരംഗം ഈ പുരോഗതിയെ ഇല്ലായ്മ ചെയ്തിരിക്കുകയാണ്. ഇതിനുശേഷം ഒരു മൂന്നാം തരംഗം ഉണ്ടാകുമെന്നും സംശയിക്കുന്നുണ്ട്. ഇതോടൊപ്പംതന്നെ കേന്ദ്ര ഗവണ്‍മെന്റും റിസര്‍വ് ബാങ്കും നയസമീപനങ്ങളില്‍ വരുത്തിയ മാറ്റങ്ങള്‍ സഹകരണ മേഖലയെ വല്ലാതെ പിടിച്ചുലച്ചിരിക്കുന്നു.

1990 നു ശേഷം ലോകത്ത് ആഗോളീകരണം സൃഷ്ടിച്ച കമ്പോള വ്യവസ്ഥ മനുഷ്യരുടെ മനോഭാവത്തില്‍പ്പോലും മാറ്റങ്ങളുണ്ടാക്കാന്‍ കാരണമായി. റഷ്യയിലെ കമ്യൂണിസ്റ്റ് സര്‍ക്കാരിന്റെ പതനവും റഷ്യ എന്ന രാജ്യംതന്നെ ഇല്ലാതായതും ഈ മാറ്റത്തിന് ആക്കം കൂട്ടി. ചൈന അടക്കമുള്ള സോഷ്യലിസ്റ്റ് സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥകള്‍ പതുക്കെ മുതലാളിത്ത സമീപനങ്ങള്‍ വിപണിയില്‍ സ്വീകരിക്കാന്‍ തുടങ്ങിയതോടെ വ്യാപാര രംഗത്ത് എങ്ങനെയും ലാഭമുണ്ടാക്കുക എന്ന ചിന്ത വ്യാപകമായി. ഇത്തരം മാറ്റങ്ങള്‍ സഹകരണ പ്രസ്ഥാനത്തിന്റെ മൂല്യങ്ങളെയും അന്തസ്സത്തയെയും സഹകാരികളുടെ മനോഭാവത്തെയും സംഘടനാ സംവിധാനത്തെയും ബാധിക്കാന്‍ തുടങ്ങിയിരിക്കുന്നു. അതുകൊണ്ടുതന്നെ നിലനില്‍ക്കാനും വളരാനും കഴിയണമെങ്കില്‍ കൃത്യമായ ആസൂത്രണം, തന്ത്രം , അടവ് എന്നിവ സ്വീകരിക്കേണ്ടതായിട്ടുണ്ട്. വരുന്ന 10 വര്‍ഷം മുന്നില്‍ക്കണ്ട് ഓരോ സഹകരണ സ്ഥാപനവും തങ്ങള്‍ പ്രവര്‍ത്തിക്കുന്ന ആന്തരിക പരിസ്ഥിതിയും ( Internal Environment) ബാഹ്യപരിസ്ഥിതിയും ( External Environment) വിലയിരുത്തിക്കൊണ്ടാവണം തന്ത്രങ്ങള്‍ക്കു രൂപം നല്‍കാന്‍. ചുരുക്കത്തില്‍, സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങളില്‍ തന്ത്രപരമായ മാനേജ്‌മെന്റ് എങ്ങനെ സാധ്യമാക്കാം എന്ന ചിന്ത ഏറെ പ്രസക്തമാണ്.

ഹാര്‍വാര്‍ഡ് ബിസിനസ് സ്‌കൂളിലെ ഇക്കണോമിക്‌സ് പ്രൊഫസറും ഹാര്‍വാര്‍ഡ് ബിസിനസ്് റിവ്യൂവിന്റെ എഡിറ്ററുമായിരുന്ന ജര്‍മന്‍ അമേരിക്കന്‍ സാമ്പത്തിക ശാസ്ത്രജ്ഞന്‍ തിയഡോര്‍ ലെവിറ്റ് ( 1925 – 2006 ) 1983 ല്‍ പ്രസിദ്ധീകരിച്ച വിപണിയുടെ ആഗോളീകരണം ( Globalisation of Market) എന്ന പുസ്തകം ബിസിനസ് സ്ഥാപനങ്ങളില്‍ ദീര്‍ഘകാലാടിസ്ഥാനത്തില്‍ തന്ത്രങ്ങള്‍ ആവിഷ്‌കരിക്കുന്നതിനെക്കുറിച്ച് വ്യക്തമാക്കുന്നുണ്ട്. വ്യാപാര വളര്‍ച്ചക്കു വിപണന തന്ത്രങ്ങളുടെ ആവശ്യം ( Marketing for Business Growth ) എന്ന ലെവിറ്റിന്റെ മറ്റൊരു പുസ്തകവും ഇത്തരത്തിലുള്ള ഒട്ടനവധി ചിന്തകള്‍ക്കു തുടക്കം കുറിച്ചു. ഇതോടൊപ്പംതന്നെ മിഷിഗന്‍ സര്‍വ്വകലാശാലയിലെ മാനേജ്‌മെന്റ് പ്രൊഫസറായ സി.കെ. പ്രഹ്‌ളാദ് , ലണ്ടന്‍ യൂണിവേഴ്‌സിറ്റിയിലെ പ്രൊഫസറായ ഗാരി ഹമേല്‍ എന്നിവര്‍ വ്യാപാര വികസനത്തില്‍ അനുവര്‍ത്തിക്കേണ്ട തന്ത്രങ്ങളെക്കുറിച്ച് ഏറെ നിര്‍ദേശങ്ങള്‍ മുന്നോട്ടുവെച്ചു. 1989 ല്‍ ഇവര്‍ പ്രസിദ്ധീകരിച്ച ‘സ്ട്രാറ്റജിക് ഇന്റന്റ ്’ എന്ന പുസ്തകം വ്യാപാര മേഖലയിലെ തന്ത്രങ്ങളെക്കുറിച്ച് പ്രതിപാദിക്കുന്നു. കേരളത്തിലെ സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ക്ക് അനുവര്‍ത്തിക്കാവുന്ന രീതിശാസ്ത്രത്തെക്കുറിച്ചും ഇതില്‍ പറയുന്നുണ്ട്.

കോര്‍ കോമ്പിറ്റന്‍സി

ലെവിറ്റും പ്രഹ്‌ളാദും ഹമേലും മുന്നോട്ടുവെച്ചിട്ടുള്ള ഒരു പ്രധാന ചിന്ത വ്യാപാരത്തിന്റെ എല്ലാ മേഖലകളിലും വ്യാപിക്കുന്നതിനു പകരം അവരവര്‍ക്കു ശക്തിയുള്ള മേഖലകളില്‍ കൂടുതല്‍ ആഴത്തില്‍ വേരോട്ടം ഉണ്ടാക്കാന്‍ കഴിയണമെന്നതാണ്. കോര്‍ കോമ്പിറ്റന്‍സീസ് ( Core Competencies ) എന്നതാണ് ഇവര്‍ വിശേഷിപ്പിക്കുന്ന ഈ പ്രക്രിയ. തങ്ങള്‍ക്കു കഴിവും വിഭവശേഷിയും തങ്ങളുടെ എതിരാളികളെക്കാള്‍ മുന്‍കൈയുമുള്ള മേഖലകളില്‍ കേന്ദ്രീകരിച്ചുകൊണ്ട് പ്രവര്‍ത്തനം എങ്ങനെ ഊര്‍ജിതപ്പെടുത്താമെന്നതാണ് ഇവര്‍ നല്‍കുന്ന തന്ത്രത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനം. ഇതിന്റെ ഭാഗമായി കൃത്യമായ മൂന്ന് അവസ്ഥകള്‍ അല്ലെങ്കില്‍ ഘട്ടങ്ങള്‍ ഇവര്‍ മുന്നോട്ടു വെക്കുന്നുണ്ട്. ഇതില്‍ ആദ്യത്തേത് ഏതാണ് തങ്ങള്‍ക്കു ശക്തിയുള്ള മേഖല എന്നു കണ്ടെത്തുകയും നിര്‍വചിക്കുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ്. ഇത്തരത്തില്‍ കണ്ടെത്തിക്കഴിഞ്ഞാല്‍ അതിനെ പരിപോഷിപ്പിക്കാനും വളര്‍ത്താനുമായിരിക്കണം ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കേണ്ടത്. ഈ അവസരങ്ങളെ ഫലപ്രദമായി ഉപയോഗപ്പെടുത്തി നേട്ടങ്ങള്‍ കൊയ്യുക എന്നതാണു മൂന്നാം ഘട്ടം. അതോടൊപ്പംതന്നെ തിയഡോര്‍ ലെവിറ്റ് മറ്റൊരു കാഴ്ചപ്പാടും മുന്നോട്ടു വെക്കുന്നുണ്ട്. ഇതിനെയാണു മാര്‍ക്കറ്റിങ് മയോപ്പിയ എന്നു വിളിക്കുന്നത്. കേരളത്തിലെ സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ക്കു സംഭവിച്ചിരിക്കുന്നതിനെ മയോപ്പിയ ( ഭാഗികമായ അന്ധത അല്ലെങ്കില്‍ ഹ്രസ്വദൃഷ്ടി ) എന്നു വിളിക്കാവുന്നതാണ്. സ്വന്തം കഴിവില്‍ ആവശ്യത്തില്‍ക്കൂടുതല്‍ ഊറ്റം കൊണ്ട് അവരവരുടെ അപ്പോഴത്തെ ആവശ്യങ്ങളെ മാത്രം നോക്കിക്കണ്ട് വിപണി ആവശ്യപ്പെടുന്നത് എന്തെന്നു മനസ്സിലാക്കാതെ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍ ചിട്ടപ്പെടുത്തുന്നതാണ് ഇതിന്റെ പൊതുസ്വഭാവം.

പ്രവര്‍ത്തനരീതി മാറ്റണം

കേരളത്തിലെ സഹകാരികള്‍ പല വേദികളിലും സ്ഥിരമായി പറയുന്ന ഒരു കാര്യമാണ് ഇന്ത്യയില്‍ ഏറ്റവും കൂടുതല്‍ നിക്ഷേപം സ്വീകരിക്കാന്‍ കഴിവുള്ള സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ കേരളത്തിലാണ് എന്നത്. നമുക്ക് ആധുനിക ബാങ്കുകളെയും വിദേശ ബാങ്കുകളെയും ഈ മേഖലയില്‍ കീഴ്‌പ്പെടുത്താന്‍ കഴിയും. പ്രാദേശിക തലങ്ങളില്‍ നാം നടത്തുന്ന നീതി സ്റ്റോറും വളം വില്‍പ്പനയും എം.ഡി.എസ്. തുടങ്ങിയ മറ്റു പ്രവര്‍ത്തനങ്ങളും നമ്മളെപ്പോലെ ഫലപ്രദമായി ഏറ്റെടുക്കാനോ നടപ്പാക്കാനോ മറ്റാര്‍ക്കും കഴിയില്ല. അതുകൊണ്ടുതന്നെ ഈ മേഖലയില്‍ മാറ്റം വരുത്താനോ മറ്റു മേഖലകളിലേക്കു കടക്കാനോ നാം ശ്രമിക്കുന്നില്ല. ഏറ്റവും ചെറിയ ഒരു ഉദാഹരണം ഇക്കാലത്തു നമ്മുടെ സംസ്ഥാനത്തു കണ്ടുവരുന്ന കാര്യമാണ്. കോവിഡ് പ്രതിരോധ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍ക്ക് അവരവരുടെ പ്രദേശങ്ങളില്‍ നേതൃത്വം നല്‍കുന്നതിനു പകരം തങ്ങളുടെ വിഭവങ്ങള്‍ സംസ്ഥാന സര്‍ക്കാരിനെയോ മറ്റ് ഏജന്‍സികളെയോ ഏല്‍പ്പിക്കുന്നതിലും അതില്‍ അഭിമാനം കൊള്ളുന്നതിലുമാണു നാം ഏര്‍പ്പെട്ടിരിയ്ക്കുന്നത്. അങ്ങനെ ചെയ്യുന്നതില്‍ തെറ്റൊന്നുമില്ല. എന്നാല്‍, നമ്മുടെ പ്രവര്‍ത്തനം ഒരുപക്ഷേ, കൂടുതല്‍ ഫലപ്രദമായി നമ്മുടെ അംഗങ്ങള്‍ക്കും നാം പ്രവര്‍ത്തിക്കുന്ന മേഖലയിലും ലഭിക്കുക അല്‍പ്പം മാറി ചിന്തിച്ചാലാണ്. ഓരോ സഹകരണ സ്ഥാപനത്തിനും അതതു പ്രദേശത്തെ കോവിഡ് രോഗികളെ താമസിപ്പിക്കുന്നതിനാവശ്യമായ ഫസ്റ്റ്‌ലൈന്‍ ട്രീറ്റ്‌മെന്റ് സെന്ററോ കോവിഡ് ക്വാറന്റൈന്‍ സെന്ററോ ആരംഭിക്കാവുന്നതാണ്. അതുപോലെത്തന്നെ തങ്ങളുടെ പ്രദേശത്ത് ഈ ദുര്‍ഘട സാഹചര്യത്തില്‍ ആംബുലന്‍സിന്റ സേവനം കൊടുക്കാന്‍ നമുക്കു കഴിയും. അതോടൊപ്പം സര്‍ക്കാരുമായി സഹകരിച്ച് ഒരു വാഹനത്തില്‍ ഓക്‌സിജന്‍ സിലിണ്ടര്‍ ഘടിപ്പിച്ച് ആരോഗ്യ പ്രവര്‍ത്തകരെ ഉള്‍പ്പെടുത്തി വീടുവീടാന്തരം ചെന്നു പള്‍സ് ഓക്‌സീമീറ്റര്‍ ഉപയോഗിച്ച് ഓക്‌സിജന്‍ നില പരിശോധിച്ച് ആവശ്യമെങ്കില്‍ ഓക്‌സിജന്‍ നല്‍കാന്‍ കഴിഞ്ഞാല്‍ നമ്മുടെ പ്രദേശത്തെ രോഗികള്‍ക്ക് അത് ആശ്വാസമാകും. വാക്‌സിന്‍ ലഭ്യത വര്‍ധി്ക്കുന്നതിനനുസരിച്ച് പഞ്ചായത്തിന്റെ സഹായത്തോടെ വീടുകള്‍ തോറും വാക്‌സിനേഷന്‍ നല്‍കുന്ന കാര്യവും ആലോചിക്കാവുന്നതാണ്. ഇവിടെയാണു പ്രവര്‍ത്തനത്തില്‍ വ്യത്യസ്തത വരുന്നത്.

നമുക്കു സാമ്പത്തിക ഭദ്രതയുണ്ട്. അതുകൊണ്ടുതന്നെ പണം നല്‍കിയാല്‍ പ്രശ്‌നം തീരുമെന്നാണു നമ്മുടെ ഇപ്പോഴത്തെ ധാരണ. അതിനു പകരം അവരവരുടെ ശക്തി തിരിച്ചറിഞ്ഞ് അതു വളര്‍ത്തി അതതു പ്രദേശത്ത്് ഉപയോഗിച്ചാല്‍ സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങളുടെ സ്വീകാര്യത വന്‍ തോതില്‍ വര്‍ധിക്കും . ഇവിടെയാണു ലെവിറ്റ് സൂചിപ്പിച്ച മയോപ്പിയ നിലകൊള്ളുന്നത്. നമ്മുടെ സാധ്യതകളെക്കുറിച്ച് പൂര്‍ണമായും നാം മനസ്സിലാക്കിയിട്ടില്ല. ഇതിന്റ അടിസ്ഥാനത്തില്‍ ദീര്‍ഘകാലത്തേക്കുള്ള പദ്ധതികളും നാം ആവിഷ്‌കരിച്ചിട്ടില്ല. ഇത്തരത്തിലൊരു പ്രവര്‍ത്തന മാറ്റം കോവിഡിന്റെ കാര്യത്തില്‍ മാത്രമല്ല, മറ്റ് ഏതു മേഖലയിലും നമുക്കു നടപ്പാക്കാന്‍ കഴിയും. ഇതാണു മാര്‍ക്കറ്റിങ് മയോപ്പിയയെ അതീജിവിക്കാനുള്ള നിര്‍ദേശമായി ലെവിറ്റ് അവതരിപ്പിച്ചിട്ടുള്ളത്.

നീഷ് മാര്‍ക്കറ്റ്

തിയഡോര്‍ ലെവിറ്റ് അവതരിപ്പിച്ച മറ്റൊരു കാഴ്ചപ്പാടും സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങളെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം ഏറെ പ്രസക്തമാണ്. അത് ‘നീഷ് മാര്‍ക്കറ്റ് ( Niche Market) എന്നതാണ്. ഓരോ സ്ഥാപനത്തിനും അവരുടെ കോര്‍ കോമ്പിറ്റന്‍സിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തില്‍ തങ്ങളുടെ നീഷ് മാര്‍ക്കറ്റ് കണ്ടെത്താവുന്നതാണ്. നീഷ് മാര്‍ക്കറ്റ് എന്നതു വലിയ മാര്‍ക്കറ്റിന്റെ തിരഞ്ഞെടുക്കപ്പെട്ട ഒരു പ്രത്യേക ഭാഗമാണ്. ഇവിടത്തെ ആവശ്യങ്ങളും അവരുടെ മുന്‍ഗണനകളും അതു മറ്റുള്ളവയില്‍ നിന്നു എങ്ങനെ വ്യത്യസ്തമായിരിക്കുന്നുവെന്നും കണ്ടെത്താന്‍ നമുക്കു കഴിയും. ഉദാഹരണമായി സ്ത്രീകളുടെ വസ്ത്ര വിപണിയെന്നത് ഒരു മാര്‍ക്കറ്റാണ്. എന്നാല്‍, അതില്‍ത്തന്നെ ചുരിദാര്‍, ജീന്‍സ്, സാരി എന്നിവയെല്ലാം ഉപയോഗിക്കുന്ന വിഭാഗം ജനങ്ങളെ കണ്ടെത്താന്‍ നമുക്കു കഴിയും. അവരുടെ പ്രായം, വിദ്യാഭ്യാസം, തൊഴില്‍, സാമ്പത്തികശേഷി എന്നിവയുടെ അടിസ്ഥാനത്തില്‍ ഈ മാര്‍ക്കറ്റിന്റെ സ്വഭാവത്തില്‍ വ്യതിയാനമുണ്ടാകും. ഈ വ്യതിയാനം കണ്ടെത്തി അതിനാവശ്യമായ രീതിയില്‍ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍ കേന്ദ്രീകരിക്കുമ്പോഴാണ് ആ മേഖലയില്‍ മുന്‍കൈ ലഭിക്കുന്നത്. പ്രാദേശികമായി പ്രവര്‍ത്തിക്കുന്ന സ്ഥാപനങ്ങളില്‍ സഹകരണ ബാങ്കുകള്‍ക്ക് ഒരു പ്രത്യേക നീഷ് ലഭ്യമാണ്. അത് അവര്‍ നല്‍കുന്ന സേവനങ്ങളുടെ മേന്മ കൊണ്ടും ആ മേഖലയില്‍ അവരോടു മത്സരിക്കാന്‍ മറ്റുള്ളവര്‍ക്കു കഴിയാത്തതുകൊണ്ടും അവര്‍ നല്‍കുന്ന സേവനങ്ങള്‍ മറ്റു തലങ്ങളില്‍ ദുര്‍ലഭമായതുകൊണ്ടുമാണ്. ഇവിടെയാണു കഴിഞ്ഞ 100 വര്‍ഷത്തിനിടയില്‍ സഹകരണ പ്രസ്ഥാനത്തിനു കാലിടറിയത്. തങ്ങള്‍ നടപ്പാക്കുന്ന ബാങ്കിങ്് മറ്റു ബാങ്കിങ്ങില്‍ നിന്നു എങ്ങനെ വ്യത്യസ്തമായിരിക്കണമെന്ന് ഇനിയും നമുക്കു കണ്ടെത്താന്‍ കഴിഞ്ഞിട്ടില്ല. നമ്മുടെ ഉപഭോക്താക്കള്‍ പ്രത്യേകമായി ആവശ്യപ്പെടുന്നത് എന്തെന്നു കണ്ടെത്താനോ അതു ലഭ്യമാക്കാനോ കഴിയുന്നില്ല. ബാങ്കിങ്് മാര്‍ക്കറ്റിലെ വലിയ കമ്പനികള്‍ നടപ്പാക്കുന്ന അതേ രീതി നാം അനുവര്‍ത്തിക്കേണ്ടതുണ്ടോ? അതോ നമുക്കു നമ്മുടെ തനിമ കണ്ടെത്താനും നിലനിര്‍ത്താനും കഴിയുമോ? എങ്ങനെ നമ്മുടെ സേവനം മറ്റുള്ളവര്‍ നല്‍കുന്ന സേവനത്തെക്കാള്‍ നമ്മുടെ ഉപഭോക്താക്കള്‍ക്ക് അനുഭവവേദ്യമാകുന്നു? അതുപോലെത്തന്നെ, നാം നടത്തുന്ന സൂപ്പര്‍ മാര്‍ക്കറ്റ്, മെഡിക്കല്‍ സ്റ്റോര്‍, ലാബ് തുടങ്ങിയവ സമാനമായ മറ്റു സ്ഥാപനങ്ങളില്‍ നിന്നു എന്തു വ്യത്യാസമാണ് ഉണ്ടാക്കുന്നത് ?.

ഈ കോവിഡ് കാലത്ത് ഇന്ത്യയില്‍ ഏറ്റവും കൂടുതല്‍ വ്യാപാര വിജയം നേടിയ ബഹുരാഷ്ട്രക്കമ്പനികളിലൊന്നാണ് ആമസോണ്‍. വീട്ടിലിരിക്കുന്ന ഉപഭോക്താക്കള്‍ മിക്കവാറും സാധനങ്ങള്‍ ഓണ്‍ലൈനായി വാങ്ങാന്‍ ആരംഭിച്ചു. അവരുടെ ആവശ്യം കണ്ടറിഞ്ഞ് അവിടേക്കു സാധനങ്ങള്‍ എത്തിക്കാനായപ്പോഴാണ് ആമസോണ്‍ വിജയം കണ്ടത്. റിലയന്‍സ് അടക്കമുള്ള വന്‍കിട സൂപ്പര്‍ മാര്‍ക്കറ്റ് ചെയിനുകള്‍ വലിയ തോതില്‍ വ്യാപാര സമുച്ചയങ്ങള്‍ ആരംഭിക്കുകയും മോടിപിടിപ്പിക്കുകയും ഉല്‍പ്പന്നങ്ങള്‍ കൊണ്ട് നിറയ്ക്കുകയും ചെയ്തപ്പോള്‍ കോവിഡ് കാലത്ത് ഉപഭോക്താക്കള്‍ കുറഞ്ഞതോടെ വ്യാപാരം കുറഞ്ഞു, ലാഭം കുറഞ്ഞു, അതുവഴി നിലനില്‍പ്പിനു തന്നെ വെല്ലുവിളി ഉയര്‍ന്നു. ഇവിടെയാണ് ആമസോണിന്റെ വിജയം നമ്മുടെ കണ്ണു തുറപ്പിക്കേണ്ടത്. ഇതുപോലെത്തന്നെ റസ്റ്റോറന്റുകളും ഹോട്ടലുകളും അടഞ്ഞുകിടക്കാന്‍ ആരംഭിച്ചതോടെ വീടുകളിലേക്കു ഭക്ഷ്യവസ്തുക്കള്‍ എത്തിക്കുക എന്നത് ആവശ്യമായി മാറി. റസ്റ്റോറന്റില്‍ പോയി ഭക്ഷണം കഴിക്കാന്‍ ജനങ്ങള്‍ക്ക് അനുമതിയില്ലാതായി. മാത്രമല്ല, കോവിഡ് ഭീതി അവരെ പിന്‍തിരിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ഇതോടെയാണു സ്വിഗ്ഗി, സൊമാറ്റോ എന്നീ ഫുഡ് ഡെലിവറി സ്ഥാപനങ്ങളുടെ ഏജന്‍സികള്‍ തങ്ങളുടെ ശക്തി കാണിച്ചത്. ഒരുപക്ഷേ, ആമസോണ്‍, സ്വിഗ്ഗി, സൊമാറ്റോ എന്നിവയുടെയത്ര മൂലധന നിക്ഷേപമില്ലാതെത്തന്നെ സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ക്കു അവരവരുടെ പ്രദേശങ്ങളില്‍ ഈ ദൗത്യം ഏറ്റെടുക്കാന്‍ കഴിയും. ഇവിടെയാണു കോര്‍ കോമ്പിറ്റന്‍സ് എന്നതു നീഷ് മാര്‍ക്കറ്റ് കണ്ടെത്തുന്നതിലും വികസിപ്പിക്കുന്നതിലും പ്രയോജനപ്പെടുത്തേണ്ടത്. ഇതു തന്നെയാണു സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ അവലംബിക്കേണ്ട ദീര്‍ഘകാല അതിജീവന തന്ത്രം അഥവാ വികസനത്തിനാവശ്യമായ തയാറെടുപ്പ്.

സ്ട്രാറ്റജിക് പ്ലാനിങ്

സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങളുടെ സ്ട്രാറ്റജിക് പ്ലാനിങ് എങ്ങനെ ആവിഷ്‌കരിക്കാം? ഇനി പറയുന്ന ഘട്ടങ്ങളിലൂടെ സ്ട്രാറ്റജിക് പ്ലാനിങ് കൃത്യമായി സാധ്യമാക്കാം.

1. നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനം എങ്ങനെ മറ്റു സ്ഥാപനങ്ങളില്‍ നിന്നു വ്യത്യസ്തമായിരിക്കുന്നുവെന്നു കണ്ടെത്തുന്നതാണ് ആദ്യത്തെ നടപടി. ഇതിന്റെ ഭാഗമായി നിങ്ങളുടെ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ശക്തി, ദൗര്‍ബല്യം, വെല്ലുവിളികള്‍ എന്നിവ പരിശോധിക്കുകയും അവ നിങ്ങള്‍ പ്രവര്‍ത്തിക്കുന്ന പരിസരത്തിനു ചേര്‍ന്നതാണോ അല്ലെങ്കില്‍ എന്തെങ്കിലും മാറ്റങ്ങള്‍ വരുത്തേണ്ടതുണ്ടോ എന്നു വിലയിരുത്തുകയും വേണം.

2. ആരാണു നിങ്ങളുമായി മത്സരിക്കുന്ന സ്ഥാപനങ്ങള്‍ എന്നു കണ്ടെത്തുക. ഇതു നിങ്ങളുടെ പ്രദേശത്തു പ്രവര്‍ത്തിക്കുന്നവരാകാം. അല്ലെങ്കില്‍ മറ്റു പ്രദേശങ്ങളില്‍ പ്രവര്‍ത്തിച്ച് നിങ്ങളുടെ പ്രദേശത്തു സേവനം നല്‍കുന്നവരുമാകാം. ഇത്തരത്തില്‍ നിങ്ങളുമായി മത്സരിക്കുന്നവരോട് കിടപിടിക്കാന്‍ നിങ്ങള്‍ എന്തു നൈപുണ്യം നേടേണ്ടതുണ്ടെന്നു ഈ പ്രക്രിയയിലൂടെ മനസ്സിലാക്കാനാവും.

3. ആ പ്രദേശത്തെ ഉപഭോക്താക്കളുടെ ആവശ്യങ്ങള്‍, പ്രതീക്ഷകള്‍, മോഹങ്ങള്‍ എന്നിവ കണ്ടെത്തുക. ഇതുവഴി നിലവിലുള്ളതും ഭാവിയില്‍ ഉണ്ടാകാന്‍ സാധ്യതയുള്ളതുമായ അവരുടെ ആവശ്യങ്ങള്‍ നിങ്ങള്‍ക്കു തിരിച്ചറിയാനും ആ മേഖലയിലേക്കു പ്രവര്‍ത്തനം ആവശ്യമെങ്കില്‍ ( അതു നിങ്ങളുടെ കോര്‍ കോമ്പിറ്റന്‍സിയില്‍പ്പെടുന്നതാണെങ്കില്‍ മാത്രം ) വിപുലീകരിക്കാനും കഴിയും.

4. നിങ്ങളെ നിങ്ങളുടെ ഉപഭോക്താക്കളില്‍ ഒരാളായി സങ്കല്‍പ്പിക്കുക. ഈ പ്രകിയയിലൂടെ അവര്‍ എന്താണു നിങ്ങളില്‍ നിന്നു ആഗ്രഹിയ്ക്കുന്നതെന്നു കൃത്യമായി മനസ്സിലാക്കാന്‍ കഴിയും. ഈ മനസ്സിലാക്കലും തിരിച്ചറിവും ഉപഭോക്താക്കള്‍ക്കു കൂടുതല്‍ നല്ല സേവനങ്ങള്‍ നല്‍കാന്‍ നിങ്ങളെ പ്രാപ്തരാക്കും.

5. നിങ്ങളുടെ നേട്ടങ്ങള്‍ എന്തെന്നു കണ്ടെത്തി ചിട്ടപ്പെടുത്തുക. ആ പ്രദേശത്തെ ജനങ്ങളുടെ ആവശ്യങ്ങള്‍ മനസ്സിലാക്കി നിങ്ങളുമായി മത്സരിക്കുന്നവരുടെ സാധ്യതകള്‍ തിരിച്ചറിഞ്ഞ്, നിങ്ങളെ ഉപഭോക്താവിന്റെ സ്ഥാനത്തു പ്രതിഷ്ഠിച്ച് , നിങ്ങള്‍ക്കു മാത്രം നല്‍കാന്‍ കഴിയുന്ന സേവനങ്ങളും നേട്ടങ്ങളുമെന്തെന്നു എണ്ണിപ്പറയലാണു ഈ ഘട്ടത്തില്‍ നടപ്പാക്കുന്നത്.

6. അനാവശ്യമായ മേഖലകളില്‍ നിന്നു പിന്‍തിരിയുക. നിങ്ങളുടെ വിവിധ പ്രവര്‍ത്തനങ്ങള്‍ വിലയിരുത്തി ഏതു മേഖലയിലാണു നിങ്ങളുടെ സേവനം ഉപഭോക്താക്കള്‍ക്കു തൃപ്തികരമല്ലാതായതെന്നു കണ്ടെത്തുക. ഏതു മേഖലയിലാണു നിങ്ങള്‍ക്കു മുന്‍കൈയില്ലാത്തത് എന്നു തിരിച്ചറിഞ്ഞ് പ്രവര്‍ത്തനം ക്രമീകരിക്കുമ്പോള്‍ പിന്‍തിരിയേണ്ടതും ഒഴിവാക്കേണ്ടതുമായ മേഖലകള്‍ കണ്ടെത്താന്‍ കഴിയും.

7. നിങ്ങളുടെ ശക്തി ഉദ്‌ഘോഷിക്കുക. ഇതാണു വിപണനത്തിന്റെ അവസാന ഘട്ടം. ഏതു മേഖലയിലാണു നിങ്ങള്‍ മുന്നിലെന്നു കണ്ടെത്തി അവിടെ എതിരാളികള്‍ക്കു നിങ്ങളോടൊപ്പം എത്തിച്ചേരാന്‍ കഴിയില്ലായെന്ന് ഉറപ്പാക്കി, നിങ്ങളുടെ പ്രത്യേകതകള്‍ ജനങ്ങളിലേക്കു ഫലപ്രദമായി എത്തിക്കാന്‍ സാധിക്കുമ്പോഴാണ് അവര്‍ എക്കാലത്തും നിങ്ങളുടെ ഉപഭോക്താക്കളായി തുടരുന്നത്.

ഇത്തരത്തില്‍ ചിട്ടയായ പ്രവര്‍ത്തനത്തിലൂടെ ഓരോ സഹകരണ സ്ഥാപനത്തിനും അവരുടെ നിലനില്‍പ്പിനും വികാസത്തിനും സഹായകമായ കര്‍മ പദ്ധതിക്കു രൂപം നല്‍കാന്‍ കഴിയും. കുറച്ച് വര്‍ഷം മുമ്പ് തിരുവനന്തപുരം അഇടഠക യുടെ ഡയരക്ടറായി ബി. പി. പിള്ള ഉണ്ടായിരുന്ന കാലത്ത് ഓരോ ധനകാര്യ സ്ഥാപനത്തിന്റെയും വികസനം ലക്ഷ്യമിട്ട് ഡവലപ്പ്‌മെന്റ് ആക്ഷന്‍ പ്ലാനി ( ഡി.എ.പി ) നു രൂപം നല്‍കാന്‍ പരിശീലനം കൊടുത്തിരുന്നു. ഇതു വളരെ ഫലപ്രദമായിരുന്നു. അതു സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ക്കു തങ്ങളുടെ ഒരു ഫിനാന്‍ഷ്യല്‍ പ്രൊജക്ഷന്‍ ഉണ്ടാക്കാന്‍ സഹായകമായി. അതേസമയം, സ്ട്രാറ്റജിക്ക് പ്ലാനിങ് ഡി.എ.പി. യുടെ വിപുലീകൃതമായ രൂപമാണ്.

Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning ( CASEL ) എന്ന സാങ്കേതത്തിലൂടെ എങ്ങനെ സ്ട്രാറ്റജിക്ക് മാനേജ്‌മെന്റ് സാധ്യമാക്കാമെന്നും കോര്‍ കോമ്പിറ്റന്‍സ് എങ്ങനെ വികസിപ്പിക്കാമെന്നും കണ്ടെത്തിയിട്ടുണ്ട്. ഇതിനു കൃത്യമായ അഞ്ചു ഘട്ടങ്ങളാണു നിര്‍ദേശിച്ചിട്ടുള്ളത്. ഇതു സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങളെ സംബന്ധിച്ച് ഏറെ പ്രസക്തമാണ്.

1. സ്വയം തിരിച്ചറിവ് : ഇതാണ് ഒന്നാം ഘട്ടം. നാം ആരാണെന്നും എന്താണെന്നും എന്താണ് ഉപഭോക്താക്കള്‍ നമ്മളില്‍ നിന്നു പ്രതീക്ഷിക്കുന്നത് എന്നും കണ്ടെത്തലാണ് ഈ ഘട്ടത്തിലൂടെ സാധ്യമാകേണ്ടത്.

2. സ്വയം മാനേജ്‌മെന്റ് : നമ്മുടെ ശക്തിയും ദൗര്‍ബല്യങ്ങളും കണ്ടെത്തിയാല്‍ അവസരങ്ങള്‍ക്കൊത്തു നാം എങ്ങനെ പ്രവര്‍ത്തിക്കണമെന്ന സ്വയം കണ്ടെത്തലാണ് ഈ ഘട്ടത്തിന്റെ ദൗത്യം. ഇന്നു സഹകരണ മേഖലയില്‍ പ്രധാനമായും മറ്റുള്ളവരെ അനുകരിക്കുന്ന രീതിയാണു കണ്ടു വരുന്നത്. ഇതിനു പകരം ഓരോരുത്തരും അവര്‍ ചെയ്യേണ്ടത് എന്തെന്നും ചെയ്യാന്‍ പാടില്ലാത്തത് എന്തെന്നും ഈ ഘട്ടത്തില്‍ തിരിച്ചറിയുന്നു.

3. ഉത്തരവാദിത്വത്തോടെ തീരുമാനങ്ങള്‍ കൈകൊള്ളുക: ഈ ഘട്ടത്തില്‍ നമ്മുടെ സ്ഥാപനത്തെ സംബന്ധിച്ച തീരുമാനം കൈകൊള്ളണ്ടതു നമ്മള്‍ മാത്രമാണ്. അതു വായ്പാപദ്ധതി നിശ്ചയിക്കലോ അതിന്റെ പലിശ തിട്ടപ്പെടുത്തലോ ഒറ്റത്തവണ തീര്‍പ്പാക്കല്‍ നടപ്പാക്കലോ ലാഭവീതം വകയിരുത്തലോ എന്തുമാകട്ടെ , എല്ലാ തീരുമാനവും നമ്മുടെതു മാത്രമായിരിക്കണം. പലപ്പോഴും സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ക്ക് ഇതിനാവശ്യമായ അധികാരമോ അധികാരമുണ്ടെങ്കില്‍ത്തന്നെ നടപ്പാക്കാനുള്ള ശേഷിയോ ഇല്ലായെന്നതാണു വസ്തുത. ഈ സ്ഥിതിയില്‍ നിന്നു നമ്മള്‍ മാറേണ്ടതുണ്ട്.

4. ബന്ധങ്ങള്‍ സ്ഥാപിക്കുന്നതും നിലനിര്‍ത്തുന്നതുമായ പ്രവര്‍ത്തനം: ഇതു സ്ട്രാറ്റജിക് പ്ലാനിങ്ങിലെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട വശമാണ്. മാര്‍ക്കറ്റിങ് എന്നതു തന്നെ അകഉഅട എന്ന ഫോര്‍മുലയില്‍ അധിഷ്ഠിതമാണ്. മാര്‍ക്കറ്റിങ് ആരംഭിക്കുന്നത് ഒരു കാര്യത്തെക്കുറിച്ച് ശ്രദ്ധ ( Attention ) ഉണ്ടാകുന്ന വേളയിലാണ്. ഇതിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തില്‍ ആ ഉല്‍പ്പന്നം അല്ലെങ്കില്‍ സേവനം കരസ്ഥമാക്കാന്‍ ഉപഭോക്താവിന് ആഗ്രഹം ( Interest ) ജനിക്കുന്നു. ഈ ആഗ്രഹം അടങ്ങാത്ത മോഹമായി ( Desire ) വളരുന്നു. ഇതേത്തുടര്‍ന്ന് ഉപഭോക്താവ് ആ ഉല്‍പ്പന്നം വാങ്ങുകയോ സേവനം ഉപയോഗപ്പെടുത്തുകയോ ( Action ) ചെയ്യുന്നു. അതിന്റെ ഫലമായി ഉപഭോക്താവില്‍ തൃപ്തി ( Satisfaction ) ഉണ്ടാക്കാന്‍ കഴിഞ്ഞാല്‍ അദ്ദേഹം കമ്പനിയുടെ ഉല്‍പ്പന്നമോ സേവനമോ ഉപയോഗപ്പെടുത്തുന്ന ആളായി മാറുന്നു. ഇത്തരത്തില്‍ ഉപയോഗപ്പെടുത്തിയാല്‍ അയാള്‍ക്കു കമ്പനിയോടുള്ള വിധേയത്വം വര്‍ധിക്കുന്നു. ഇതിന്റെ ഭാഗമായി സ്ഥാപനം നിരന്തരമായി ഉപഭോക്താവുമായി ആശയവിനിമയത്തില്‍ ഏര്‍പ്പെടേണ്ടതായുണ്ട്. ഇതുവഴിയാണു ബന്ധം ദൃഢമാകുന്നത്.

5. സാമൂഹിക അവബോധം: ഈ ഘട്ടത്തില്‍ ഒരു സമൂഹത്തില്‍ പ്രത്യേക വിഭാഗം ഉല്‍പ്പന്നങ്ങളോ സേവനങ്ങളോ ആയി ഒരു സ്ഥാപനം തങ്ങളുടെ ഉപഭോക്താക്കളുമായി താദാത്മ്യം പ്രാപിക്കുന്നു. ഇത്തരത്തിലുള്ള സാമൂഹികമായ പ്രസക്തി വര്‍ധിപ്പിക്കുക എന്നതായിരിക്കണം ദീര്‍ഘകാലാടിസ്ഥാനത്തിലുള്ള സ്ട്രാറ്റജിക് പ്ലാനിങ്ങിന്റെ ഉദ്ദേശ്യം.

ഏറെ വെല്ലുവിളികള്‍ നിറഞ്ഞ ഈ സാഹചര്യത്തില്‍ സഹകരണ സ്ഥാപനങ്ങള്‍ക്കു നിലനില്‍ക്കാനും വളരാനും കഴിയണമെങ്കില്‍ ആധുനിക മാനേജ്‌മെന്റ് സങ്കേതങ്ങള്‍ ഉള്‍ക്കൊള്ളാനും പ്രയോജനപ്പെടുത്താനും സാധിക്കേണ്ടതുണ്ട്. ഈ അര്‍ഥത്തില്‍ സ്ട്രാറ്റജിക് പ്ലാനിങ് സംബന്ധിച്ച ചിന്തകള്‍ക്കു ഏറെ പ്രസക്തിയുണ്ട്.